나내바 개선제안으로 인식의 전환이 되고 무엇을 바꿔야 하는지 구체적인 방향이 제시가 되어야 한다.
1. 나내바 개선제안 인식의 전환
집단의 각 구성원들은 분명한 목표가 제시될 때 자기가 가지고 있는 지혜와 재능을 목표달성을 위하여 제공하게 된다. 물론 그 목표는 적절한 것이어야 하며 주어진 목표를 향해 많은 사람들의 지혜와 힘이 모아질 때 가능해 진다. 목표가 제시되지 않으면 아무리 뛰어난 능력과 기술을 가진 사람들이 많다고 하더라도 그것을 어떻게 발휘해야 할지 알 수 없게 된다. 목표는 달성하기 위해 있고 달성 했을 때 만족감을 주게 된다. 목표 때문에 회사에 못 다니겠다고 하는 것은 회사를 위해서 개선제안을 하는 것으로 인식이 되어 있어서 자기는 하기 싫은데 어쩔 수 없이 써내고 있다는 사고이다. 따라서 모든 사람의 뜻을 모아 이끌어 가기 위해서는 애매한 표현이나 해도 안 해도 그만 이어서는 사람들의 응집력을 떨어뜨리게 되므로 기왕에 하려면 “왜 하는 것인지 “ “무엇을 위해 하는 것인지” 개선제안 추진방향이 명확해야 제안자들이 헷갈리지 않고 적극적인 참여가 가능해 진다.
2. 무엇을 바꿔야 하는가
무한 경쟁의 시대에 경쟁력은 자본, 기술, 품질만이 아니라 지적인 정보력과 함께 기업의 이미지이다. 기업이 고객의 제품을 사용해 보지 않은 상태에서 제품을 선택하는 기준은 그 기업이 평상시 다져온 이미지이며 그것에 의해서 신뢰하고 구매한다. “고객은 신이다”라고 표현하지만 사실은 반대로 생각해 보면 고객은 조금만 틀어지면 외면해 버리는 악마가 아닐까. 그러한 고객에게 좋은 이미지를 만들어 주어야만 기업이 생존할 수 있게 되므로 고객의 입장에서 생각하고 시스템이 구축되어야 한다. 고객을 위한 것이라면 어떠한 것도 좋다. 바꿨을 때 고객에게 도움이 되는 것을 찾아내어 개선해야 하며 바꿔도 소용없는 것을 바꾸는 것은 무의미하다. 이제는 바꿔야 한다는 말을 많이 하는데 무엇을 어떻게 바꿔야 하는지 이것도 구체적으로 제시가 되어야 한다. 우리 주변에는 평론가들이 많아서 이렇게 하면 좋다 저렇게 하면 좋다고 입만 가지고 변화를 주도해 가는 세력들이 많다. 이런 저런 사람들이 모여서 기업이 존재하며 머리 나쁜 사람, 머리 좋은 사람이 어우러져 조직이 형성된다.
3. 방향 설정
집단의 각 구성원들은 분명한 목표가 제시될 때 자기가 가지고 있는 지혜와 재능을 목표달성을 위하여 제공하게 된다. 물론 그 목표는 적절한 것이어야 하며 주어진 목표를 향해 많은 사람들의 지혜와 힘이 모아질 때 가능해 진다. 목표가 제시되지 않으면 아무리 뛰어난 능력과 기술을 가진 사람들이 많다고 하더라도 그것을 어떻게 발휘해야 할지 알 수 없게 된다. 목표는 달성하기 위해 있고 달성 했을 때 만족감을 주게 된다. 목표 때문에 회사에 못 다니겠다고 하는 것은 회사를 위해서 개선제안을 하는 것으로 인식이 되어 있어서 자기는 하기 싫은데 어쩔 수 없이 써내고 있다는 사고이다. 따라서 모든 사람의 뜻을 모아 이끌어 가기 위해서는 애매한 표현이나 해도 안 해도 그만 이어서는 사람들의 응집력을 떨어뜨리게 되므로 기왕에 하려면 “왜 하는 것인지 “ “무엇을 위해 하는 것인지” 개선제안 추진방향이 명확해야 제안자들이 헷갈리지 않고 적극적인 참여가 가능해 진다.
4. 경영개선기법
개선제안은 보텀 업(bottom up) 활동이다. 직원들의 의견을 모아서 경영에 반영시키는 제도로서 우리나라에서는 1973년도에 대통령령에 의한 공무원법으로 제안제도가 제정되었으며 기업에서도 본격적으로 도입하여 실시하는 계기가 되었다. 제안제도는 좋은 아이디어가 있으면 써 내라는 것으로서 아이디어가 없으면 써 내지 않아도 된다는 뉘앙스를 가지고 있다. 그러나 좋은 아이디어를 많이 내도 실시와는 거리가 멀고 사원 들로부터 나온 아이디어가 쓸 만한 것이 많지 않은 관계로 보텀 업 활동의 특성을 충분히 살리지 못했다. 탑 다운(top down) 방식에는 대표적으로 BPR(경영혁신기법)에 의한 리엔지니어링 이나 6시그마 등이 있다. 미국은 다수의 인종이 모인 나라이기 때문에 강력한 리더십에 의한 탑 다운 방식이 성행하며 일본은 집단 문화로서 QC분임조를 통해 제안을 하는 보텀 업 방식의 카이젠(kaizen)이다. 우리기업에서는 선진 경영혁신기법의 청정활동, IE, JIT, TPM, ZD, VE, 100PPM, BPR, ISO 등을 각 회사별로 앞 다투어 추진했지만 경영기법이 너무 많아서 사원들이 그러한 것에 무감각 해지고 유행처럼 생각을 하고 있다.