나내바 개선제안과 기존의 제안명칭이 혼동 될 수 있기에 나내바 개선제안으로 부르며 이것이 끝이 아니라 시작점이 될 수 있고 개선으로 자신이 좋아지고 실제적인 행동변화를 이끌어 낼 수 있다.
1. 나내바 개선제안 제안명칭
개중에는 제안이라는 명칭을 사용하지 말고 개선제도 또는 개선활동이라고 부르는 것이 타당하다고 한다. 그러나 명칭보다 개선제안을 왜 하는 것인지 전사원이 분명하게 인식하는 것이 필요하다. 과거부터 제안활동이라고 불러 왔는데 갑자기 명칭이 달라지면 혼돈이 생길 수도 있다. 그러나 새로운 시도를 위해서 새로운 명칭의 활용이 좋은 방법이기도 하다. 저자 자신도 “신 개선제안” 또는 “나부터 내 일부터 바꾸자“ 나내바 개선활동으로 부르고 있다. 결국 사소한 것부터 자기의 일에서 개선점을 찾아 그것부터 개선하라는 것으로 사원들의 변화를 위한 지침서로 활용되도록 “신 개선제안” 책을 출판했고 기본적이면서 중요한 것이기에 “위클리 게시판 개선교육＂시작으로 기업의 개선제안 바람이 일어나기를 바란다. 변화하는 시대에 적합한 신개념 개선제안이다. 타 부문과 관련된 아이디어가 많이 나와도 실시가 되지 않으면 소용 없으므로 자기의 일에서 개선점을 찾아 바꾸자 라는 것이 신 개선제안의 핵심이다. 아직도 기존의 제안활동의 개념에서 벗어나지 못하고 있는 기업체 및 공무원의 제안제도가 안타깝다.
2. 끝이 아니라 시작점
똑같은 내용이 여기서는 수도 없이 다른 말로 또는 다른 표현으로 개선제안에 대하여 되풀이 하여 설명한다. 아무리 장을 넘겨도 비슷한 표현이 많으며 아주 집요할 정도로 설명을 하다 보니 “이젠 알았습니다“ 라고 독자들이 말할 수 있다. 그것이 이글의 특성이지만 “이젠 알았습니다“ 라는 말은 전혀 도움이 되지 않는다는 것을 밝힌다. 개선제안 자체가 실행이 되어야 가치가 있고 개선제안이 무엇인가를 이해 하는 것이 끝이 아니라 시작점이기 때문이다. 개선의 원리와 정석 그리고 비결에 대하여 독자들의 입에서 저절로 튀어나올 정도가 되고 일상적인 개선제안이 우리의 일속에서 실행되어야 값진 사회운동으로 이어 질 수가 있다. 그래서 표현을 바꾸고 체제를 바꿔 비유적인 설명을 끊임없이 하여 가장 알기 쉽게 전달하고자 하였다. 이정도의 끈질김 없이는 우리사회에서 개선제안 활동이 정착되기 어렵다. 개선제안의 필요성에 대하여 인정하고 동조를 하면서도 “그 정도는“ 이라고 무시되기 쉽기 때문이다.
3. 좋아 지는 것이 자신
자기의 일 속에서 자기의 문제를 자기가 해결하는 것이므로 되지 않을 문제를 말해봐야 아무런 소용이 없다. 자기의 일을 스스로 고치는 것이므로 좋아지는 것도 자신이 된다. “자신이 좋아지는 것을 안 하면 본인이 손해이다“ 라는 점이 기존의 제안활동과 다른 점이다. 이제는 회사를 위해서 더 나아가 국가를 위해서 헌신한다는 생각을 사원들에게 기대해서는 안 된다.
“회사에 다니는 궁극적인 목적＂이 무엇인가에 대하여 20대를 대상으로 조사한 결과, 50%의 답변 내용이 “자기 개인의 발전을 위한 것＂으로 조사된 것을 보았다. 잔업을 하면 수당이 더 많이 붙는다 하더라도 요즘은 잔업하려는 사람이 극히 드물다 배부른 소리라고 한정 지을 수 만은 없으며 이것이 현실이다. 이처럼 사원들의 의식이 과거와 많이 달라 졌으며 그것을 한탄한다고 해서 해결되지 않는다. 이런 의식변화에 따라서 개선제안의 방법이나 방향도 바뀌어야 한다. 다시 말해서 과거처럼 사탕발림이나 강제적으로 변화를 주도하고자 해서는 곤란하며 회사를 위해서 아이디어를 내 달라고 하면 그것은 나하고 관계가 없는 것이라고 사원들은 생각한다.
4. 실제적인 행동변화
고 비용과 저 효율을 타파해야 한다고 말하면서 한편으로는 언제나 구호로만 끝나 버린다, 구호가 아닌 실제적인 행동변화가 되어야 한다.신문이나 발표대회에서는 개선제안 효과가 엄청난 것들이 발표되고 있어서 막상 개선제안을 해 보라고 사람들에게 시키면 매우 어려운 것으로 인식하고 있다. 그것은 신문과 발표대회의 특성상 기사거리가 되어야 선정해서 기사화를 시킬 수가 있고 대단한 효과가 있어야 발표거리가 될 수 있는 것일 뿐으로 전체의 개선제안이 그래야 하는 것이 아니다. 이제부터는 자신의 일이 편해지는 방법으로 바꾸는 것을 전제로 해야 한다. 저 성장시대에 살아 남으려면 작은 변화의 지속적인 개선제안이 바람직하다. 근본적 해결을 도모하는 큰 변화의 경영혁신은 전사원들의 동참을 이끌어 내기 어렵고 일부의 사람에 의해서 또는 전문가에 의해서 이뤄지는 성과 이므로 계속성이 생기지를 않아 자칫 형식적으로 끝나 버릴 수 있다. 물론 변화에는 큰 변화와 작은 변화가 있다. 큰 것도 하고 작은 것도 해야 하는 것은 당연하다. 그러나 전사원의 참여를 요구하는 개선제안은 어려워서는 안 되며 어려운 것을 사원들에게 요구해서도 안 된다. 이점이 중요한 열쇠이다.