개선제안은 심사가 핵심이다. 심사를 제대로 하지 못하면 제안은 나오지 않는다. 그런데도 심사자들은 제안교육을 받지 않고 심사를 하는 경우가 많아서 실패를 하는 기업이 많다. 제대로 알고 심사를 하면 좋은데 심사자 마다 심사방식이 달라서 헛일이 발생한다. 알고 하는 것과 모르고 하는 것에는 차이가 존재한다. 이런 점을 알고도 고치지 못하는 것이 한국병이다. 직급이 높다고 해서 심사를 하는 것은 넌센스와 같다.
1. 나내바 개선제안 심사자 연수
개선제도의 정착실태를 보면서 심사자 교육을 재구성해서 할 필요가 있다. 개선제도의 의의와 방법이 이해되고 일정한 건수가 나오고 있다고 하더라도 “개선과 일은 별개이다. 개선할 여유가 없다” 등의 사고는 일반 사원만이 아니라 심사자도 가질 수 있다. 심사자 들이 개선마인드가 없으면 개선활동은 정체된다. 심사자 들은 개선자체가 일이다라고 이해해야 한다. 자기의 일을 개선하는 것은 당연한 것 아닌가 하면서 의구심을 가지고 심사를 하게되면 사원들은 아무도 참여를 하지 않게 된다. 당연한 것을 당연하게 잘 하고 있다면 개선제안이 필요하지 않는가. 당연한 것이 잘 안되고 있는 것이 문제이므로 개선제안을 장려하고 독려해서 문제가 없어지는 것이 더욱 중요하다. 그래서 심사자들의 리더교육이 가장 필요하다고 하는 이유이다. 이것을 제안사무국에서부터 제대로 알고 교육을 준비할 필요가 있다. 대기업을 제외하고는 개선제안 리더교육을 추진하는 경우가 많지 않다. 중소기업에서는 제안에 대하여 교육예산이 없는 기업도 많다. 제안을 내라고만 하지 교육에는 관심이 없다. 돈을 들이지 않고 제안을 활성화시키려고 하기 때문에 성장하지 못하는 것이 안타깝다. 한국개선협회에서 가장 심혈을 기울여서 개발한 것이 개선제안 리더과정이다. 그러나 기업에서는 사원들만 교육을 하는 경우가 많다. 필요성을 알면서도 관리자들 제안교육이 쉽지가 않는 것이 현실이다. 그래서 제안활동이 정체된 기업이 많다.
2. 추진방법 재겸토
개선활동이 일상적인 업무로 자리를 잡기 위해서는 3년 정도 꾸준하게 추진하고 제도를 정비할 필요가 있다. 평가기준은 현상대로 좋은가. 신변의 작은 개선이 월 4건이 적당한가. 하급의 개선상금을 없애는 방법과 아이디어 제안도 별도로 접수하는 방법도 생각한다. 이 경우에는 개선과 제안을 분리시켜서 제안은 이벤트로 기간을 정하거나 테마를 부여해서 운영할 수 있다. 상금체계도 개선과는 별개로 하여 제안은 개선건수로 포함시키지 말고 제안사무국으로 직접 제출하도록 한다. 아이디어 제안 이벤트의 예로서는 신제품 제안, 신규사업 아이디어, 신상품 개발 아이디어, 아이디어 콘테스트 등 예산 범위 내에서 재미있게 구성할 수 있다. 큰 개선은 아무나 하기 어려운 것이 사실이므로 작은 개선에 주안점을 두고 하다 보면 큰 개선도 사원의 성장도에 따라서 나오게 된다. 작은 변화가 누적이 되면 기업의 위력이 될 수 있다.
3. 마음을 여는 심사자 표현법
개선활동 활성화 여부는 심사에 달려 있다. 따라서 제안자의 입장에서 생각하고 지도할 필요가 있다. 하지 말아야 할 것은 그것도 제안이라고 했나? 라는 말이다. 그 점이 특히 어려웠을 것 같군요. 어떤 느낌인지 상상이 되네요. 힘들었을 것 같아요. 정말 수고 많았어요. 나라도 그랬을 것 같아요. 나도 그런 생각을 한적이 있어요 등 공감이 중요하다. 사원들의 입장에서 제안을 평가하고 인정해 주는 것이 심사자에게 필요한 능력이 된다.
4. 제안자가 바라는 것
제안자들과 대화를 할 때 경직된 분위기가 아니라 마음을 터 놓고 이야기 할 수 있도록 하는 것이 기술이다. 질문도 기술이 필요하다. 내가 도와 줄 일이 있을까요? 그 점에 대해서 어떻게 생각해요? 어떤 대안이 있을까요? 그 점에 대해서 조금 더 말해 보겠어요? 어떤 결과를 기대할 수 있을까요? 등이 있다. 자신이 제출한 제안이 어떻게 처리가 되고 있는지 궁금해 한다. 그런데 제안해도 답변이 늦거나 하지 않는다면 하고 싶은 마음이 없어진다. 즉시 가부결정을 해 주어야 한다. 또한 제안을 하면 빠른 심사와 제안자의 의도를 충분히 고민해 주었으면 한다. 그리고 실시방법을 자세하게 알려 주었으면 좋겠다고 바라고 있다.